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Il y a une étude du MIT, sortie en 2025, qui a fait beaucoup de bruit. Ils ont regardé des centaines de projets d'IA dans des entreprises. Résultat : dans 95 % des cas, six mois après, aucun impact mesurable sur les résultats. Et forcément, les gens en ont conclu que l'IA, c'était du vent. Moi je pense que c'est exactement la mauvaise conclusion. Parce que quand on regarde de près, ce n'est pas la technologie qui échoue. Les modèles marchent. Ce qui échoue, c'est la manière dont on les fait entrer dans l'entreprise. Ce qui se passe en général, c'est que la direction achète des licences, on fait une démo, tout le monde trouve ça génial… et le lundi suivant, chacun retourne travailler exactement comme avant. L'IA est posée à côté du travail. Pas dedans. C'est un peu comme acheter une machine à laver et continuer à laver son linge à la main, en se disant qu'on s'en servira quand on aura le temps. Les 5 % qui s'en sortent font l'inverse. Ils ne partent pas de l'outil, ils partent d'une tâche précise. Qui passe trois heures par semaine à faire quoi ? Qu'est-ce qui se répète ? Qu'est-ce qui bloque ? Et ils branchent l'IA exactement là, dans l'outil que l'équipe utilise déjà. Et surtout, ils mesurent. Combien de temps ça prenait avant, combien de temps ça prend après. Quand on ne mesure rien, forcément, on ne trouve rien. Donc la vraie question, ce n'est pas « est-ce que l'IA marche ». C'est « est-ce qu'on a changé une seule façon de travailler ». Et dans 95 % des cas, la réponse est non.

Une levée de fonds, c'est toujours présenté comme une victoire. On met le montant en gros, on remercie les investisseurs, tout le monde applaudit. Mais en fait, une levée, c'est une vente. On vend un morceau de sa boîte contre de l'argent. Et à chaque tour, le morceau qu'on garde rétrécit. C'est ce qu'on appelle la dilution. Les chiffres sont assez parlants. Il y a une plateforme américaine, Carta, qui gère le capital de dizaines de milliers de startups. En médiane, après la toute première levée, l'équipe fondatrice détient encore 56 % de l'entreprise. Après la deuxième, la série A, 36 %. Après la troisième, la série B, 23 %. Donc trois levées, et les fondateurs possèdent moins d'un quart de ce qu'ils ont créé. Et je parle de toute l'équipe fondatrice. S'ils sont trois associés, chacun a moins de 8 %. Le problème, ce n'est pas de diluer. Diluer, c'est normal, c'est le prix pour aller plus vite. Le problème, c'est de le découvrir trop tard. Le jour où on vend la boîte, on fait enfin le calcul, et là on comprend que dix ans de travail valent beaucoup moins que ce qu'on imaginait. Et le truc que peu de gens regardent, c'est que le montant levé compte moins que ce qu'on cède pour l'obtenir. Lever 2 millions en cédant 30 %, c'est parfois une moins bonne affaire que lever 1 million en cédant 12 %. Avant chaque levée, il y a un exercice très simple à faire : écrire noir sur blanc combien on possédera le jour de la sortie, et se demander si ça vaut encore le coup. Si c'est oui, on signe. Sinon, on lève moins, ou plus tard.

Une licorne, c'est une startup qui vaut plus d'un milliard de dollars. En mars 2026, une étude a fait le compte : neuf licornes françaises ont déménagé leur siège aux États-Unis. Ça fait 24 %, le taux le plus élevé d'Europe. En Allemagne, sur 33 licornes, aucune n'est partie. Quand on demande aux fondateurs pourquoi, la réponse est toujours la même : là-bas, il y a l'argent, les clients, et des investisseurs qui valorisent mieux. Et c'est vrai. Les États-Unis investissent à peu près quatre à cinq fois plus que l'Europe en capital-risque chaque année. Et quand un Américain rachète une startup européenne, il met en moyenne trois fois plus d'argent sur la table qu'un acheteur européen. Mais il y a un chiffre qu'on entend beaucoup moins. Les licornes européennes parties aux États-Unis valent aujourd'hui en moyenne 71 % de leur dernière valorisation. Celles qui sont restées en Europe, 80 %. Donc partir ne protège de rien. On se retrouve au milieu de milliers de boîtes américaines, face à des investisseurs qui ne vous connaissent pas, sur un marché où tout coûte plus cher. Le vrai sujet, ce n'est pas de savoir si les États-Unis c'est mieux. C'est de savoir où sont les clients. Si les clients d'une boîte sont américains, elle a raison de partir. Si elle part juste parce que c'est plus facile d'y lever de l'argent, elle déplace le problème, elle ne le règle pas.